OKR導入實務分享

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企業導入OKR一年後之追蹤分享

2020/1/21

目標績效管理OKR; 推動一年後顧問團隊體驗FAQ  

                                                        仲悅企管  吳桂龍2020.1

    企業經營關鍵基本在於透過不斷修正策略戰術實踐  這是一個不變的關鍵中關鍵! 只是隨著時代改變,必須調整績效管理工具以因應外在變化。台灣企業這十年以來,常用KPI這個耳熟能詳管理工具,看到其激勵效果,但也深受扭曲的績效觀念之害,但隨著價值觀與商業模式劇烈變化,KPI這種管理模式在某些產業中,已不能與時並進!

     台灣2019年初期OKR這話題在許多企業中慢慢開始被討論與認識,但往往僅止於看了幾本書籍或上了幾門公開講座,以為很簡單就自己執行。執行過程中卻產生了一些問題與疑惑,同時間也發現許多執行上困擾與盲點,卻因此片面認為OKR是無效。

本公司團隊自2019年來,在台灣協助十二家企業推動OKR近一年時間, 有些經驗可分享給企業作為參考其利弊得失,協助找到較符合  貴公司特性的管理模式。


摘要心得

(1)  老闆沒有必勝的策略目標力,只有靠主管拆解任務給同仁,並持續追縱、溝通及修正

(2) O是目的地,所以不會太多。重點在於KR的不斷修正,才能達成目的地!

(3)過程持續對話,才能改變對方思考及行為,並建立自己與團隊的共同價值


企業導入OKR最常面對的三個議題

(A)評估導入前

那些企業與組織比較有興趣評估OKR管理?現行KPI難道不好嗎?

-企業面對轉型與創新時有強烈動機改變現 行管理模式

-推動KPI有一段時間,發現流於形式,與公司目標達成沒有關連性

-新創團隊或年輕高知識密集行業團隊需要更有彈性,紀律兼顧管理

-公司以RD與技術導向,不易量化績效指標

-我們公司規模很小,有KPI了,有導入必要性嗎?

延伸思考

-公司商業模式如為標準化作業,人才知識差異對企業經營影響不大時,KPI就是一個簡單好用的工具,如果公司經營模式是靠人才投入與同仁能主動提出更好做法,這時OKR就很有價值

-公司規模:不一定要大型企業,企業人數在10-200人內都是很好推動的規模,若是大企業,建議可分不同職Level分段推動,可先以課長級以上,進而到全員。先有關鍵職務成功經驗後,推動到全面效果更佳!

(B)推動建置中

導入OKR中常面對問題有那些?要評估那些關鍵要素?

 -最常遇到困擾為何?

 -推動時間大多久?

 -那些單位要參加?

 -未來要與績效考核脫鉤媽?

 -需要配套IT工具?

 -企業推動OKR會有甚麼效果?

延伸思考

 -過去個案中常遇到推動困擾~ 最難是習慣改變; 我們案例中有部門推動KPI有多年; 不論老闆/高管/同仁 都有很深過去習慣; 在同仁會有組織變革不習慣; 但往往一個時機轉折點; 借重一些外部專業力量; 經過培訓與不斷多溝通可以解決一些困擾; 其他問題就不須多擔心推動困難。

-推動時程:建置至少3個月。每季是營運落實才是重點,月或季搭配查核至少執行2季後才看到較順暢,建議至少一年後再評估利弊較客觀!

-過程做法: 先梳理總經理與高管策略目標、需要培訓同仁workshop、課後各部門分流指導、進而部門間垂直校準與跨部門水平校準、建立流程與時間查核表、相關數據資料統整與績效評估脫鉤後因應方式等才會完整。

   -參與人員與工具: 各部門主管參與到全員可依序推動,初期我們建議工具用excel功能就很好,推動時要需些微調,後續完整後可導入BI或GoogleSuite或評估MIS或委外寫成系統,目前國外有些APP可參考。

   -預期效果: 短期較難看到明顯效果; 後續漸入佳境。一般運作執行後兩季後,具體呈現效果在主管職能面對設定OKR更具體,落後進度主動提出解決方案,部分主管CFR能力~快速掌握員工進度溝通/回饋/引導能力。 部門水平溝通上,減少阻礙、有明確對應同仁感受到公司與部門目標比先前清楚明確且溝通更順暢!

(C)執行後

推動後常遇到問題有那些?

-老闆常改變想法,影響OKR推動

-同仁不會寫OKR

-主管太忙了,沒有做定期CFR(溝通/回饋/饡美)

-執行後同仁反應工作效果沒有KPI好用,數據不完整

-績效考核是否要連動?不連動會不會沒人去做事?

-還是看不到創新能力產生

-主管異動,以致推不下去

延伸思考

 -老闆或CEO是推動的關鍵,所有過去內部同仁推動後,常因為老闆一句話就取消許多原則,因此建議請外部專家來與經營團隊溝通是很重要做法,推動過程中一些管理變數可掌控。

-同仁不會寫OKR,最後由老闆或高管交辦下去,發現KPI歷史重演。KPI較偏上對下,O可以上下交流而KR一定要引導同仁自己寫出, 這是Commitment力量。

 -提升主管管理能力是OKR很重要的精神,一定要引導主管做好種子角色, 否則主管無法當責OKR就難以落實。這需要訓練主管如何做個到位的主管(沒做好主管職責才是太忙原因)。

 -同仁反映初期效果不佳是常見的現象,而這往往是一個理由藉口。主要原因一定是動機與認知不足,需要啟發與培訓

 -OKR與績效考核原則上要脫鉤。KPI困境在於與績效考核完全連動,以至於扭曲了KPI精神。我個人以為KR與考核脫鉤,但O可以設計與績效考核連動。

 -許多客戶推動創新提案很久,但效果不佳,但在OKR例行每季或每月會議中,常無意間找到創新點。透過OKR競賽活動; 克服創新困難點。

-有些同仁異動影響OKR推動,原因大多是公司對OKR只概念,並未做成請單(Checklist)與SOP。所以專案推動小組需要建立推動SOP,並定期培訓新同事OKR專業能力。



仲悅企管
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