Apple如何透過組織創新起死回生

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Apple如何透過組織創新起死回生

2020/11/13

讀後心得文摘

1996年Apple的董事會基於研發與商業利益考量,做出了一項重大的決議,就是將賈伯斯(Jobs)趕出了他一手創辦的蘋果。之後的三任CEO都無法逆轉局勢,一直到了1997年Apple已經瀕臨破產。此時,董事會再次任命賈伯斯希望可以逆轉局勢。當時(1997年)Apple的規模大約為8,000名員工,年營業額約為70億美元,而至2019年,員工成長到了13.7萬人,年營業額超過2,600億美元。賈伯斯到底施了什麼樣的魔法,讓Apple不僅是起死回生,更搖身一變成為了科技業的巨擘? 

當年(1997)賈伯斯回到Apple時,它的組織架構跟一般的企業沒什麼不同,依照產品線劃分各事業單位(利潤中心/責任中心制),每個事業單位都有自己的總經理,正所謂兄弟爬山各自努力,也因此各個事業單位有時也會成為彼此的競爭對手。也正因為這樣,造成公司資源無法有效整合利用,浪費了過多的能量與資源。而當賈伯斯回歸後,他相信傳統的管理會扼殺創新,因此他回歸後的第一件事就是調整組織架構,解雇了各事業單位的總經理,將原本的利潤中心制改成以職能導向的多部門職能組織,合併了各個部門並將整個公司置於同一個損益表下,而這個組織架構概念沿用至今。


蘋果組織變革.png

 

如何讓職能性組織順利進行?

Apple是以職能專業知識為中心,它的基本信念是『在某個領域中擁有最豐富的專業知識和經驗的人應該對該領域擁有決策權』。 這是基於兩種觀點:

1. Apple在技術變化和破壞率很高的市場中競爭,因此,它必須依靠對破壞性技術有深入了解的人們的判斷力和直覺。公司必須在獲得市場回饋及可靠的市場預測之前,決定押注在哪些技術及設計才能取得成功,而做這個決策的人是依靠技術專家而不是總經理。

2.經層層通常會將短期利潤及成本目標當作首要考量點,那自然會扼殺產品的創新及良好的消費這體驗。因此Apple在研發產品時,給予研發團隊的目標是設定好的績效指標,而不是特定產品的成本或收入。財務團隊不參與工程團隊的產品研發會議,研發團隊也不參與定價決策。

當然Apple不是說在研發過程中完全不計成本,而是希望研發團隊在發想設計的過程中受到限制,而是要權衡這些選擇給客戶帶來的好處與成本方面的考慮。

 

主管的三個特點

Apple領導這需要深厚的專業知識、沈浸在細節中及合作辯論

1.深厚的專業知識

Apple不是一家由總經理監督的公司,而是由各領域專家領導的公司。因為賈伯斯相信,一流的人才都希望能在其專業領域與其他世界一流的人才共事,這就像加入職業球隊一樣,一流的人才可以在其中學習及發揮最好的水準。但如果以最開始的利潤中心/責任中心的方式,這些專家將會分散到各個單位,這將會稀釋他們的集體專業知識、削弱他們的問題解決能力以及產生和完整創新的能力。

 

2.沈浸細節中

貫穿Apple的一項原則是:『主管應了解下三階組織的詳細訊息』,因為這對於高層在進行快速有效的跨職能決策至關重要。如果主管們在參加決議會議時沒有詳細的資訊,勢必要在沒有詳細資訊的情況下做出決策,不然就是要將決策時程往後推延。

針對這樣的原則Apple內部的許多人認為,為專家工作可以解放,甚至振奮人心,他們能提供比總經理更好的指導。 所有人都可以共同努力,在自己選擇的專業領域盡自己最大的努力。

 

3.合作辯論

Apple擁有數百個專家團隊,在研發產品過程中可能需要數十個專家團隊才能完成,Apple如何整合這些專家團隊呢?答案是『合作辯論』

Apple的合作辯論會涉及許多專家團隊,合作辯論過程中,他們不允許延後推廣或拒絕此構想,彼此需在此構想的基礎上提出最佳解決方案。這需要高級主管開放思想,並激勵、督促或影響所有的專家團隊,以實現其目標。


全權領導

Apple的組織窗新模式在過去的二十年裡帶來巨大的創新與成功,尤其是2008年開始不論營業額會員工人數更是巨幅成長。在2006年iPhone推出前,公司擁有大約17,000名員工;到2019年,這一數字增長了八倍多,達到13.7萬。

組織增長帶來的另一個挑戰是如果蘋果要高級領導者應擁有了解下三階層的細節,其資訊的數量和廣度,將需要大量增加高級領導者,從而進行這種協作工作的優勢將無法保存。

因此Apple要求高階領導者學習更廣的專業領域,並依照工作需要調配時間來因應領導更多的員工,Apple將此稱之為『全權領導』。這一措施,讓Apple的副總裁數量僅僅增加了一倍。(員工人數成長8倍,主管人數僅增加一倍)

對此,應用程序副總裁Rosner提供了一個很好的例子。

像許多其他蘋果經理一樣,他不得不應對蘋果巨大發展所帶來的三個挑戰。首先,在過去的十年中,無論是從人數(從150人到大約1000人)還是在任務分配的數量,他的職能規模都呈爆炸式增長。顯然,他無法深入研究所有這些項目的所有細節。其次,他的業務範圍擴大了:但其中的某些方面並非Rosner的專業領域。

為了應對,羅斯納調整了自己的角色,他將自己的工作項目與時間分配重新做了規劃(如下圖),他將自己40%的時間用於自己擁有的活動,大約30%的學習,大約15%的教學和大約15%的委派。


時間配比.png


全權領導模式保留了大規模有效組織職能的基本原則,即協調專業知識和決策權。當像Rosner這樣的領導者承擔起原本的專業知識以外的新職責時,Apple可以有效地進入新領域,而當領導者向他人傳授他們的才能和委託工作時,團隊的規模也可以擴大。

 

在大型公司中,蘋果公司的職能部門非常罕見,即使不是獨一無二的。面對流行的管理理論,隨著公司的發展,公司應該重組為部門和業務部門。但是,在轉向業務部門時,一些至關重要的事情迷失了:決策權與專業知識的結合。


總結分享

從Apple的沒落到重新崛起的過程中,我們可以理解到在企業轉型變革的過程中,有很多地方值得我們重視的:

1.         舊有的組織架構是否仍符合現今的營運?

2.       經營者的目標是否只有短期獲利指標?

3.       中、高階主管的職能是否到位

4.       績效管理及獎勵制度對員工是否具有創新性的激發?

原始文章來源:HRB https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation

 

 

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