經營團隊績效管理風格，改變了企業創新的文化

2020/10/29

企業經營的過程中，一提到績效管理，大家腦中浮現的通常是KPI（量化的目標績效管理方式），KPI的運作方式通常是藉由企業經營層制定的SPI（策略目標），由上往下（TOP DOWN）的方式拆解成各個部門的KPI，而各部門主管們只要盡力完成自己的KPI，整個企業就能持續的成長發展。而企業成員也能因為目標的達成領到豐厚的獎勵（金），這就是所謂雙贏的局面啊～～但事情真的是這樣順利發展下去嗎？這邊舉個實際案例給大家一起來思考。

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台灣便利商店的龍頭之爭

台灣便利商店的龍頭—統一超商，自2012年有台灣『流通教父』之稱的徐重仁卸下統一超商總座之後，由統一企業創辦人—高清愿的女婿羅智先接手，開啟了後統一超商的時代，也就是統一超商『羅智先時代』。

羅智先的領導風格是講求利潤、數字、績效的美式風格，他將先前成功改造統一企業的經驗，移植到統一超商。一開始同樣使用『減法哲學』將統一超商旗下不賺錢的子公司一一結束，這一策略也奠定了統一超商之後五年亮麗的成績。

但也因為完全講求利潤、數字、績效的領導風格下，不願浪費無謂的成本，所以要求每次出手都要精準，沒有容錯的空間。從這時候開始，主管們對於可能犯錯、失敗或不賺錢的想法連提都不敢提，以至於創新、挑戰的火苗熄滅。

大家應該會發現，統一超商在近幾年的創新，多半是針對人流集中的店型，結合主題館、現烤烘培的『Big7』，不難發現這些創新的謹慎、小心。

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反觀台灣便利商店的老二—全家便利商店，推出了會員APP、咖啡寄杯跨店領取、Clean Label（潔淨標章）、剩食和小農的主張等產品，領導了便利商店一系列的創新。其中咖啡寄杯跨店領取這項創新服務，統一超的主管早就想到了，但是因為促銷及各店利潤的分配因素，會損及原本的利潤，負責的團隊便以『影響集團綜效』為由擋了下來。

也因為這樣的領導風格，企業氛圍轉變成聽話的員工比有創意的員工更吃香，導致不少過去立下汗馬功勞、可以獨當一面的關鍵人才紛紛離去。

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以上資料參考自：天下雜誌 (股價兩度被全家反超，統一超商怎麼了？)

https://www.cw.com.tw/article/5102350?template=transformers&from=search

從此案例來看，著重量化、數字、績效考量的KPI，在短期因為目標明確，由上而下的領導方式，確實可以看到立竿見影的亮麗成績，但長期來看，卻也同時失去了企業的活力與創造力，養成同仁上面說什麼，我就做什麼的做習慣，企業也會因此失去創造下階段明星產品/產業的能力。近年來在台灣企業吹起了一波新的績效管理方式—OKR（Objectives Key Results），這項由Intel、Google等企業實施的績效管理，除了重視量化、數字之外，更著重於由下而上（Bottom up）的方式，在目標（Objectives）確定之後，由下而上提出KR（Key Results），且不與績效考核連動，讓基層同仁可以勇於提出創新作法、勇敢嘗試。

當然企業要導入OKR並非看幾本書，聽幾場老師的分享就可以悶著頭自己做，最安全的方式還是透過專業、有經驗的顧問團隊，針對企業的產業特性、商業運營模式以及現有的流程管理來規劃設計，如此一來，較能讓變革的陣痛降到最低，避免企業在轉型的過程中受到傷害。

OKR全方位導入計畫：https://www.hrfun.com.tw/teacher/teacher-2F-51

PS.

本文收到眾多夥伴迴響，特別舉辦『仲悅小講堂』活動，與各位夥伴更深入的探討OKR如何成功執行：

報名連結：https://forms.gle/FDjJm3fi5cMCAchp6